當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內容 通信廣告公司的盈利模式是怎樣的？ 作者：郭磊 時間：2010-12-6 字體：[大] [中] [小]

    通信企業(yè)、廣告代理公司、媒介代理公司、媒體、消費者構成了通信廣告的信息流，也正是通信廣告產(chǎn)業(yè)鏈上的5個關鍵環(huán)節(jié)。其中，廣告代理公司、媒介代理公司，雖是兩類不同公司，但是無論在企業(yè)的觀念中，還是廣告圈的說法中，都被統(tǒng)稱為廣義上的廣告公司。事實上，歷史上最早的廣告公司在19世紀中期誕生于美國，當時也沒有媒介代理與廣告代理的區(qū)別，如今這兩類公司都是從中分化出來的。在這個分化的過程中細分出不同類型的廣告公司，也誕生了不同的盈利模式。
     盈利模式是解決為產(chǎn)品（或服務）找到合適的顧客，或者為顧客找到合適的
產(chǎn)品（或服務）的問題，良好的盈利模式，實際上增進買賣雙方之間的“關系深度”。傳統(tǒng)意義上認為品牌代理、媒體策劃與購買、媒介開發(fā)經(jīng)營是廣告公司三大主要盈利來源，當今廣告公司呈現(xiàn)融合與細分兩大類趨勢，跨區(qū)域跨領域擴張、橫向發(fā)展的集團化道路，與聚焦品類、縱深發(fā)展的專業(yè)化道路，隨之也探索出不同的盈利模式。其中，與通信廣告公司相關的主要有以下7種：
     盈利模式1： 客戶全方位、多層次需求整合化解決方案的大型傳播集團，重點針對全球化客戶、本土大中型客戶。尤其是全球六大廣告集團，宏盟、WPP、Interpublic、陽獅、電通、哈瓦斯，他們旗下都擁有著更為著名的廣告公司，比如為中國廣告業(yè)啟蒙，也因此占據(jù)廣告人心智第一認知的奧美，就隸屬于WPP集團。在盈利的廣度上，為了拿下高費用預算的重量級客戶，他們往往派出同一集團下的多家廣告公司參與圍標。在盈利的深度上，他們自建或收購廣告產(chǎn)業(yè)鏈上各種類型的公司，以奧美為例，有奧美廣告（360度品牌管家、廣告公司）、奧美公關（公關公司）、ogilvy one（客戶關系管理、互動行銷公司）、奧美世紀（新媒體購買、網(wǎng)絡公關公司）、奧美行動（整合促銷與店頭營銷推廣管理，直效營銷公司）、奧美紅坊（線上線下整合設計制作公司）；以及加信奧美、海潤奧美、銀都奧美等合資公司，在省域市場方面，同一行業(yè)的競品客戶方面，與奧美形成戰(zhàn)略互補，比如奧美廣告做中國移動總部，銀都奧美做東南沿海的江蘇移動，加信奧美做東北的遼寧聯(lián)通、遼寧電信，前不久奧美又入資成都阿佩克思，成立阿佩克思奧美，布局西南市場。
     盈利模式2：咨詢型解決方案，特定需求解決方案的模型化，重點針對大行業(yè)、大客戶，如羅蘭貝格、波士頓、麥肯錫、成美定位咨詢、里斯戰(zhàn)略咨詢等。中國移動的品牌架構、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就得益于羅蘭貝格、波士頓的咨詢，麥肯錫也曾為聯(lián)通提供CDMA上市戰(zhàn)略咨詢，這類公司都擁有各自獨特的、并已形成模型化的作業(yè)工具和操作方法，憑借著對市場的深入歷練和模型分析，在市場化信息不對稱的情況下讓企業(yè)看到真正的解決方案，這往往也是廣告公司最為缺失的。其實，這類公司在美國五六十年前已從廣告公司中分化出去，成為專注于品牌戰(zhàn)略、營銷管理的咨詢公司，中國的咨詢公司也正在走這條路，協(xié)助王老吉搶占“預防上火的功能性飲料”定位的成美，早期也是廣告公司，后來進行戰(zhàn)略瘦身，將媒介部、創(chuàng)作部砍掉，策略部與客戶部合并，成功轉型為營銷顧問公司，提供不同于廣告公司的定位咨詢，收取遠高于廣告公司的服務費，也被大批本土客戶認可并看好。
     盈利模式-3：售賣代理媒介的影響力，如航美傳媒、分眾傳媒、白馬戶外媒介代理、媒介經(jīng)營公司。平面媒介經(jīng)營中，有個經(jīng)典的“二次銷售理論”，即媒介是經(jīng)過兩次銷售來完成整個銷售過程的：第一次銷售，是將產(chǎn)品(報紙、雜志)銷售給讀者；第二次銷售，是將讀者銷售給廣告商。從國內目前情況來看，電視、廣播、戶外、互聯(lián)網(wǎng)、手機、分眾等媒介廣告對于受眾基本上屬于“免費”消費，其實同樣存在“二次銷售”現(xiàn)象，先將媒介“銷售”給受眾的眼球，然后把有效受眾(市場價值)“銷售”給廣告商。廣告商是最終的“埋單者”，受眾是達成“銷售”的介質。從這個角度來講，激活盈利模式的不是媒介本身，更不是坊間流傳的拉廣告那么簡單，而是其媒介所圈定并影響到的有效受眾規(guī)模和受眾消費特征。
     盈利模式-4：售賣媒體的整合成本優(yōu)勢，如傳立媒體、實力媒體、三贏傳播等媒介策劃及購買公司。這類公司的成立是典型的廣告公司分化過程，由同一廣告集團將旗下各家廣告公司的媒介購買部門和媒介策劃部門合并而成。傳立媒體是WPP將旗下的智威湯遜、奧美的媒介部合并，實力媒體由盛世長城與達彼思的媒介部合并成立，OMD浩騰媒體在天聯(lián)、恒美和李岱艾3家的媒介部基礎上合并而成，三贏傳播前身是廣東省廣的媒介部。他們的角色簡單來看僅是企業(yè)和媒體之間的一個中介，但是由于企業(yè)的媒介投放費用高達廣告預算的90%左右，形成一筆筆不菲的數(shù)額。媒體看中媒介購買公司背后眾多客戶集中起來的龐大媒介購買量，使其擁有不容小覷的談判優(yōu)勢和議價能力；企業(yè)看中媒介購買公司的媒介整合成本優(yōu)勢，幫助企業(yè)從廣告投資中獲得媒介投放優(yōu)化組合，和更低的折扣成本。這類公司代理企業(yè)的媒介投放會有幾個點的代理費，另外由媒體提供的返點資源，一個小點的折扣變化，就會帶來可觀的價差收入。從某種意義上講，這類公司是資本導向公司，第一要懂廣告，第二要懂媒介，還要有足夠的現(xiàn)金流，也是廣告公司中創(chuàng)業(yè)門檻最高的一類。
     盈利模式-5：售賣活動資源，媒體炒作資源，網(wǎng)絡公關資源，危機公關解決成效，如藍色光標、博雅等公關公司。這類公司憑借強大的資源網(wǎng)絡、執(zhí)行力兩大優(yōu)勢，以專業(yè)服務獲取收益，有的還擁有自己研發(fā)的專業(yè)公關產(chǎn)品。利潤率最低的是針對產(chǎn)品的行銷公關，其次是針對企業(yè)整體形象的品牌公關，利潤率最高的是針對政府的形象公關和危機公關。國內大多公關公司都在前兩個領域里競爭，使得這兩個領域利潤率只有10%-15%，而后兩者的利潤率可以達到50%-60%，越是難的環(huán)節(jié)，競爭者越少，利潤率越高。強大的執(zhí)行力體現(xiàn)在活動的落地（場地/燈光/音響/演出/服務人員等），媒體的見報（媒體關系/車馬費用/稿件排期/發(fā)布質量等），涉及到大量人力物力，不少項目還涉及上層關系（如政府關系，邀請某領導人出場，說服國家部委支持某個項目），獨特資源的爭取和協(xié)調等，甚至這些執(zhí)行要素才構成了公關公司的核心競爭力。藍色光標以“中國公關第一股”進入股市時，一度引起爭議，曾以品牌管理為核心，后來憑借公共傳播和危機公關兩大盈利板塊，并探索網(wǎng)絡互動等新盈利板塊，但是中國國際公關關系協(xié)會副會長鄭硯農(nóng)依然表示，“公關公司亟須給證監(jiān)會一個清晰的盈利模式。”
     盈利模式-6：售賣各種專業(yè)性制作技術及成品，如眾多的影視、設計、活動執(zhí)行等各類專業(yè)性公司。比如活動執(zhí)行公司、影視廣告工作室、平面拍攝工作室、圖片公司、完稿公司、制作公司，這類公司的目標客戶分兩類，一類直接是企業(yè)，廟大香火旺的通信運營商尤為受青睞，一類針對廣義上的廣告公司，作為下游價值鏈。盈利上，以各自的專業(yè)性制作技術及成品為利基市場，突出主體業(yè)務。比如全景、華蓋兩家圖片公司，加入廣州4A協(xié)會，為廣告公司提供專業(yè)的租圖服務。通信企業(yè)年年都有大量的線下活動，僅移動08奧運營銷項目之一的“用音樂為奧運加油”就號稱全國上千場演唱會、歌友會同期開展，從集團總部、到省公司、市分公司三級市場各自利益鏈上均有大大小小的活動執(zhí)行公司參與進來。也有些公司不滿足單一的利基盈利，比如東方船影視廣告公司，并不僅提供單項的影視廣告服務，一條廣告片中涉及的調查分析、策略制定及廣告創(chuàng)意方案，都是打包一并提供給企業(yè)，提供系統(tǒng)的影視廣告解決方案，這在單純的影視創(chuàng)意制作基礎上產(chǎn)生了“溢價”行為。
     盈利模式-7：以品牌月費代理為切入，售賣創(chuàng)意、策劃等解決方案，如省廣、九易、旭日因賽、廣旭、鼎立等正在積極尋求轉型中的國際或本土4A廣告公司，以及大批提供品牌廣告代理服務的準4A、類4A、仿4A廣告公司。這類公司是在廣告公司分化進程中“根正苗紅”的一脈，也是被喻為主流的廣告公司，之所以將他們放到最后一個來講，是因為他們的盈利模式從表面上看，是以品牌月費代理為切入，售賣創(chuàng)意、策劃等解決方案；但實質上，是一批騷動中的新盈利模式探索組合體。他們經(jīng)歷了廣告業(yè)在改革開放后的重新起步，經(jīng)歷了企業(yè)對廣告公司“神化”“大師化”，經(jīng)歷了通信企業(yè)的品牌建立過程，也經(jīng)歷了企業(yè)如海綿般汲取各類經(jīng)驗快速成長的過程，更經(jīng)歷了廣告公司話語權的集體喪失。如今通信企業(yè)對廣告公司的需求不僅是全方位策劃，而是解決具體專業(yè)問題，甚至是分流內部人員的個人工作，廣告公司“高月費、單項費另計”的收費模式屢受質疑。由于通信運營商三級市場的特性，發(fā)展階段、競爭環(huán)境、消費特征、主推產(chǎn)品、重點任務等大體上相似，有的廣告公司不再滿足單個客戶個性化需求，而對主要課題生產(chǎn)標準化解決方案，形成模板，疊加各地通信企業(yè)的特色進行復制化銷售；有的廣告公司主動提出“低月費、高單項費”；也有廣告公司嘗試將不同企業(yè)撮合起來，開展跨界營銷，探索新跨界的代理費；甚至還有廣告公司探索涉足通信企業(yè)類增值業(yè)務的開發(fā)或運營。其實，企業(yè)的成長來源，將為廣告公司盈利模式提供新的機會，新市場、新媒體、新消費群體洞察、新跨界行銷，隨之，新的盈利模式一旦成熟，就會像細胞核分裂似的催生出廣告公司新的部門，及新的廣告公司，也將和當年咨詢公司、媒介購買公司、公關公司一樣，從廣告公司中分化出來。
    


郭磊，網(wǎng)名黃老不邪，職業(yè)廣告人，策略總監(jiān)，歡迎分享經(jīng)驗與心得glzzad@163.com